La que empiezas y llevas a una salida de nueve o diez cifras. La startup así fundada por algún otro en la que jugaste un papel clave aún puede ser suficiente para que levantes una serie-A de 10M de dólares en un slide deck. Ningún otro lugar en particular es significativo, excepto donde trabajaste personalmente con la gente de un grupo para el que deseas trabajar.
Los estándares de entrevista supuestamente "altos" no predicen la excelencia - algunos ingenieros en el tercio inferior con los que he trabajado son empleados por empresas como Google y Apple.
Las entrevistas de ingeniería de software son necesariamente superficiales ya que son menos de un día, órdenes de magnitud menos de tiempo que las actividades de ingeniería de software significativas requieren. Lo mejor que pueden hacer es filtrar los problemas más comunes: incapacidad para escribir código básico, desconocimiento de las estructuras de datos o incapacidad para aplicarlas, diseño de software deficiente de alcance y/o profundidad limitados, defectos de carácter como la deshonestidad y la arrogancia. Diferenciar entre "no está mal" y "está muy bien" no es posible sin trabajar con una persona o remitirse al juicio de un buen compañero de trabajo compartido.
El Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas de Google, Laszlo Bock, hace referencia a un estudio objetivo en su entrevista con el New York Times En Head-Hunting, Big Data May Not Such a Big Deal:
Hace años, hicimos un estudio para determinar si alguien en Google es especialmente bueno contratando. Analizamos decenas de miles de entrevistas, y a todos los que habían hecho las entrevistas y lo que puntuaron al candidato, y cómo se desempeñó finalmente esa persona en su trabajo. Encontramos cero relación. Es un completo desorden aleatorio, excepto por un tipo que fue altamente predictivo porque sólo entrevistó a personas para un área muy especializada, en la que resultó ser el principal experto del mundo.
Las empresas lo suficientemente grandes como para ser conocidas en realidad impiden las carreras de los ingenieros' porque ofrecen menos oportunidades de nuevos trabajos significativos, liderazgo y participación en el negocio que las más jóvenes. Las capas adicionales de gestión media impiden trabajar estrechamente con los ejecutivos en ingeniería y otras áreas que llegan a hacer cosas interesantes e invitan a la gente buena con la que han trabajado a unirse a ellos.
Si quieres hacerlo bien, selecciona las oportunidades en función de lo que puedes hacer personalmente y con quién puedes trabajar. Los logros reales te llevan a posiciones progresivamente mejores. Aprender de la gente buena te permite empezar a subirte a los hombros de los gigantes, en lugar de hacerlo al nivel del suelo. Ganes o pierdas, siempre hay una próxima vez, y la gente a la que has demostrado tu valía te contratará por encima de un desconocido que sólo pueden cuantificar como "no malo".